病院経営ウェブマガジン“Healthcare Compass (ヘルスケア・コンパス)”

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Healthcare Compass (ヘルスケアコンパス)

病院「企画」職は「現場」の経験が必要?

Twitter上で「病院の経営企画の役割」に関する良記事から「そもそも企画職になるには、医事課(いわゆる現場)経験が必要か否か」という議論が発生していました。

参考:病院の経営企画室の役割とは? - 病院で働く事務職員のブログ

このように、非常に熱い展開となっていました。

どうも、倉敷中央病院の犬飼です。Healthcare Compassに過去2回ほど投稿しています。
私も病院の企画職という立場(だと思っている)なので自分の経緯や周りの同僚、上司の顔を思い浮かべて考えているうちに「企画とは何なのか」を書いてみたくなり、今回筆を執ってみました。

この議論は「医事課経験が必要か否か」というところがメインでした。
ですので、まずは双方の主張を整理してみたいと思います。
「医事課経験が必要」という主張としては、以下のようなコメントがありました。

 

医事課経験必要派の主張

  • 現場の動きを理解することができる。
  • 各種統計について、数字以上の解釈を行うことが出来るようになる。
  • 現場で働く人の気持ちを理解して、企画を立てられる。
  • 経験と実績があるので、発言に説得力がある。

概ね、このようなところが挙げられていました。
続いて、「医事課経験は不要」という方の意見を挙げてみます。

 

医事課経験不要派の主張

  • 若年期から病院全体としての課題および解決に関与できる。
  • 院内から多くの情報が集まってくるので、知識を増やしやすい。
  • 経営幹部を含めた多職種と協業するため、院内コネクションを構築しやすい

だいたいこんなところでしょう。

 

一歩引いてみると・・・

両者の「企画職はかくあるべき」という理想像が異なっているように思えます。。
同じ職種のキャリアに関する話をしているのですが、噛み合い切れていない、対立しきれていない印象です。

つまり、この二つの意見は同一のテーマについて語っているのだけれど、視点や立ち位置が異なっているので、集約しようがない状態だと考えます。
そこで、この熱量を一つに集約するために、まずはゴールである「企画職とは?」というところを定義したいと思います。

 

これからの「病院」はどうなるのか

病院は今、極めて動乱期だと思います。
かねがね、病院経営に関わる人たちは
「これからは激動の時代!」
「変化をいとわず、進まなければならない!」
と『もう何年いうてんねん』とツッコミたくなるぐらい既読感満載のセリフを
今も変わらず連呼しています。

しかし、この「激動」「変化」が、今後10年のうちに病院経営に対して確実に起きます。
「変化」は「起こさなければならない」状況に追い込まれるでしょう。
その理由は、経営の根幹である「ヒト・モノ・カネ」に対して、極めて強い逆風が吹き荒れることが、ほぼ明らかであるからです。

 

病院経営への逆風

ヒト:

  • 2030年に労働人口減少が確定済み。
  • 働き方改革対応により、1名あたり労働時間も減少

モノ:

  • 高額な医療機器や医薬品がドンドン出てくるため、原価高。
  • 一般企業並みのDXやIT施策を行うには、費用が掛かる。

カネ:

  • 国家財政逼迫。診療報酬が病院にとって得になることはない。

つまり、病院の経営は今後10年で悪化する見立てしかないのです。

最も影響が大きいのは、「ヒト」の問題です。
病院は「医療サービスを提供する組織」であり、労働集約型産業とも言えます。
ですので、『「ヒト」をいかに集めるか』が他の業態よりも重要なビジネスモデルです。
その「ヒト」を集めにくくなる社会が目の前に迫っているということが、
この業界に「激動」をもたらし、「変化」を強く要求すると考える大きな理由です。

 

病院タイプ別 企画職育成ルート(案)

病院は「変革が必要であること」「ヒトが大切な組織であること」から、
「変革までの猶予」と「次世代の事務エース候補」を軸に、企画職の育成ルートについて考えてみました。4タイプに分類しています。

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各ルートを説明します。

①王道の育成ルート

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「変革まで猶予があり、次世代エース候補もいる病院」ですね。
ここは一番盤石です。現状も未来も明るいなー!って感じです。
時間をかけてじっくりと「本格派・事務部エース」を作りましょう。
病院全体を理解するためにローテーションさせてもいいです。
医事と地域連携室に特化させても、いいでしょう。
たまに交流のある病院へ1週間武者修行へ出て、見聞を広めたり
地域の病院同士の勉強会で実務知識を蓄えさせてもよいと思います。
その知識と人脈を生かして、企画職として羽ばたいていく。
素晴らしいと思います。
でも、こんな病院ってかなりレアではないでしょうか。
「変革しなくてもウチは利益をどんどん出せている」っていう病院、
なかなかお目に掛かれないと思います。

 

②エリート採用&養成ルート

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「変革まで猶予があるけど、育てたいエースがいない病院」です。
『毎年採用はしているけれど、なんだか管理職になってくれない。』
『管理に向いてなさそうな人が多くて、誰を育てるべきか分からない』
という現管理職がお悩み状態の病院です。
ひょっとすると、この病院は職員定着率が悪かったり、職員育成が上手くいってないのかもしれません。
このタイプは新卒採用やキャリア支援の仕組みを変えて、より管理職候補を多く採用できるように注力することが望ましいのではないでしょうか。
例えば、聖路加国際病院や済生会熊本病院などのように「マネジメント職」として、
入職時から「管理職候補生」と分けて採用するというのも、一つの策かもしれません。

 

③虎の穴ルート

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このタイプは「変革まで猶予が無いが、次世代エース候補がいる病院」です。
『もう僕がやるしかない!』と若手が立ち上がりそうな病院ですね。
変わるときは若手の力がある方が爆発力があると思います。
「従来通りの対応」を一通り学ぶ前に、
要望のとりまとめや計画立案、全体調整などの実務経験を通して
課題解決スキル身につけさせることで、急成長を期待します。

例えば、若手のエース候補を企画職に据えたり、
院内横断型プロジェクト(新規事業・認定取得・センター立上げ等)にドンドン放り込んで、「企画の実践」で育てていく方法です。
とにかく色んな人と接点をもち、日々変わっていく仕事をやることで、
流れの中でどのポジションを担うべきか、自分に出来ることは何かを見極めなさせます。実際に動くことで企画職として必要な筋肉を身につけていくことが出来ると考えます。

 

④覇道の外部リソースルート

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最後に「猶予もエース候補もいない病院」になります。
やらなきゃいけないのも分かっている、でも誰がやるべきかもわからない。
適正な企画がいないし、その候補もいないっていう感じでしょうか。
結構絶望的ですが、まだ残された道はあります。
『一般企業で鍛えられてきた人材の登用』です。
医療のことは分からなくても、企画職として求められるスキルとマインドセットがある(そして、その実績もある)人を登用するのです。
猶予が本当になければ、ある程度「力でねじ伏せるパワープレイ」ができるポジションに、相応の人を置くというのも手でしょう。
「事務が強い」と有名な済生会熊本病院も、元々は外部からの人材登用によって、病院改革を行いました。

最終手段として、コンサルティング会社の導入も考えられます。
彼らはドライな反面、成果に実直であり、外様なので後腐れなく改革に取り組めると思います。
依存すると、金銭的にも厳しくなるのでピンポイントで使うのは全然ありではないでしょうか。人事考課の見直しや採用強化など、「コレ!」という部分で入ってもらいましょう。

 

結論:

企画職の医事課経験の必要性は病院によって違う!
その病院次第で、企画職の理想的な育て方は異なる、というのが私の中での結論です。

「医事経験がなければだめ」というよりかは「医事経験があったほうがいいよね」ぐらいなものかと考えています。
企画職は概念を具体化する施策をすることが求められます。
その過程では「その一人だけで仕事が完結する」ことが殆どないと考えます。
ですので結局、「誰かに頼れる」という状況を作らないと、病院全体に影響する課題解決や新規事業立ち上げなど、大きな物事は達成できないのです。

それでも、早期に企画職をやるほうが良い

私は総合的に考えて、
「早期に企画職をやることのほうがメリットは大きい」と考えています。

  • 課題解決をしたい。
  • 非定型業務に突っ込んでいきたい。
  • 色んな人とつながっていきたい。
  • 困難に立ち向かいたい。
  • 病院をドライブする立場となって、より良い未来を作りたい。

こういう思いをもち、入職してくれる若手に対して、早期にチャンスを与えられると思うからです。
やる気のある人に適切な機会を提供することで、自ら学び、自ら挑戦していくでしょう。
そして、色んなノウハウやスキルをどんどん吸収して、自律的な職員になってくれるでしょう。

 勿論、優秀な医事職員のように
「定型業務を正確に出来ること」
「細かな部分まで解釈することができること」
ができる人も貴重な職員です。
でも、そういう職種に求められる人物像と、企画職に求められる人物像はかなり異なると思います。
私自身のことを考えても、医事の方々のように複数の定型業務を正確に、繰り返し実行できる気はしませんし、物事の思考についても、大雑把に全体像を掴むところから入って、7,8割方理解出来たら満足するタイプです。
その代わり、全体感を持った課題改善を実施できたり、計画や調整なども割と好きでやれてます。業務フローを描きながら説明したりも得意な方です。
これらのスキルや志向性はどちらが上で、どちらが下というわけではないのです。
それぞれの役割を達成するために、向き不向きはある、ということです。

つまり、よい企画職が必要なら、企画職に向いた人物を欲するべきです。
そして企画職の為のキャリアアップの道を用意することが求められます。
厳しい環境に置かれることが目前の病院業界では、この考え方で人材採用、育成に取り組むことが、よりベターな選択だと考えています。

--著者--
犬飼 貴壮
2009年早稲田大学理工学部卒業後、NTTデータにて政府系金融機関への営業、石油業界への商品企画に従事。2013年にUターン転職し、倉敷中央病院に入職。経営企画部にてJoint Commition International取得プロジェクトに参画。プロジェクト管理並びにケアの標準化に向けた取り組みの立上げ、運用を行う。現在、医事診療サービス部にて病床稼働率向上に向けた業務フロー改善など内部運用改善に取り組んでいる。応用情報処理技術者。