病院経営/医療経営ブログ“Healthcare Compass (ヘルスケアコンパス)”

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Healthcare Compass (ヘルスケアコンパス)

今まで上司とのコミュニケーションを間違っていた

小迫です。
2018年10月から、今勤めているインターネット会社で、ある事業領域の責任者をやっています(そういう意味では、本ブログメディアの運営は複業です)。
英語の肩書き的には、Senior Manager ですが、この辺は会社の規模などにもよるので置いておきましょう。ただ、数十人以上の同僚に対して、事業の戦略、方向性、各期の目標を示す立場になりました。

人に仕事の目標を持ってもらい、事業を進めていく立場になって、大きなことに気づきました。

 

「今まで上司とのコミュニケーションを間違っていた」と。

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間違いを3つのポイントでまとめてみました。

  1. 鋭い質問をするのが、私の仕事
  2. 「どうしますか?/どうすればいいですか?」と訊いてしまう
  3. 確認のためのミーティングを1時間入れてしまう

過去の自分自身の間違ったの行動への反省も込めつつ、上司との適切なコミュニケーションについて書いてみようと思います。

 

間違いその1:鋭い質問をするのが、私の仕事

私は、23歳から働き始めました。
いま、30歳です。働き始めてから6年半、過去自分より立場が上の人達に多くの質問をしてきました。自分の中では、鋭い質問をしていたつもりです。
鋭い質問とは、上司が答えにくい(もしくは、検討していなかった)事柄について答えを求めることです。
上司が答えに窮するような問いかけをするのがカッコイイと思ってました。それが、他の同僚のためになると思っていました。みんなが言い出しにくいことを代表して訊いている、自分はなにも悪くない、と思ってました。

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事業の方向性や目標を示す立場になって、それは間違いだと気づきました。
同僚に「指示を出す」側の人は、社長以外すべて中間管理職です(上場企業の場合は株主がいるので、社長でさえ中間管理職かもしれません)。自身で仕事を作り出すことがほとんどですが、ある一定の割合において、その人の上司に説明を求められ、その人自身も上司から目標が課されます。
そうすると、当たり前ですが、中間管理職は上司の期待に答えながら、同僚にも指示を出さなければなりません。そんなときに、検討していなかった事柄を質問されても、そのタイミングでいい答えが出せるとは思えません。つまり相手が想定してない質問をしても、事業にとっての効果が薄いのです。

ではどうすればいいか?
中間管理職を上司として持つ人にとっての、適切なコミュニケーションは以下をおすすめします。

  • 自身の担当領域の課題を説明する
  • 課題の解決策が、事業の(示されてない/検討されてない)方向性に左右されることを伝える
  • 方向性のパターンによって、A案、B案、C案が考えられることを提示する
  • 上司が答えを持ってない場合、A案、B案、C案を一緒に考える

キレッキレの上司であれば、質問に対してすぐに回答をもっている人もいるでしょう。ただ、上司へのコミュニケーションのスタンスとしては、他の同僚もいる前で上司が答えにくい質問をするのは適切ではないです。本当に考えてなかった場合、プライドやメンツを保ちたい人は、焦って考えないまま回答をしてしまうこともありえます。そうならないためにも、今後の可能性と、それに準ずる選択肢を出すことが重要です。そうすれば、間違った意思決定も防げますし、あなたの株もあがるでしょう。

鋭い質問をするのがカッコいいと思ってた昔の自分。それは自己中な考えで仕事をしていて、会社や事業のことはなにも考えてなかったなぁと反省しています。

 

間違いその2:「どうしますか?/どうすればいいですか?」と訊いてしまう

できるだけやらないようにしていたけど、やっていた仕事を仕方。それは、「どうしますか?/どうすればいいですか?」と訊いてしまうことです。
間違いその1で、鋭い質問をしていたと書きましたが、提案するときは常に複数案を上司に説明するようにしていました。
先の見えない仕事については、たまに「どうしますか?/ どうすればいいですか?」と上司に確認していました。

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同僚に方針や指示を出すようになってわかったことは、方針や指示を示してない事柄や領域については基本的に現場に裁量を委ねているということです。上司も考える時間や出せる指示は有限です。優先順位をつけて、現場にオーダーを出しています。
その優先順位内に入らなかったものについては、そんなに大きな意思はないと考えます。それなのに「どうしますか?/どうすればいいですか?」と訊くのは非常にもったいなかったなぁと反省しています。

上司にそんなに大きな考えがない領域については、

  • この領域についての方向性について考えました
  • 全体の方向を鑑みると、こうしていくのがいいと思います
  • 進めてみていいですか?進捗や問題があれば共有します

くらいのコミュニケーションで良いです。
なにかあって責任を取るのが上司の役目ですが、自主的に仕事を進めて嫌な顔をする人はいないでしょう。

特に指示されてないことは勝手に進めればよかったのに、オープンクエスチョンで上司に指示を求めていた昔の自分。もっと面白く仕事ができたのに、自分で自分の可能性をせばめていたなぁと反省しています。

 

間違いその3:確認のためのミーティングを1時間入れてしまう

みなさんは、ミーティングといえば、どのくらいの長さで設定しますか?
どうしても、30分単位で、30分、1時間、1時間半、2時間と設定する方が多いのではないでしょうか?私もついつい上司への進捗報告や方向性の確認のために、ミーティングを1時間入れていました。
ただ、人から報告を受けたり、確認されたりするようになって気づいたことがあります。

1時間は長い・・・。

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順調に進んでいる場合や大きな方向性が間違っていない場合、1時間のミーティングは長いと思います。また現状の課題について多く報告してくださる方もいますが、多くの場合マネジメント側が介入すべき問題についてのみ、共有すればいいかなぁと思います(権限委譲という意味でも)。

体感として、30分が適切で、時には10分でも良いかなぁと思います。

  • 進捗が、良いか悪いかの報告
  • 結論として、次のアクションがなにかを伝える。

以上かなぁと。
もちろん、とても揉めている問題や事業に大きな影響を及ぼす場合は、1時間や2時間、腰を据えて話すべきです。ただ、その時間を確保するためにも通常の確認や報告は30分が限度かなぁと最近は思います。

ここでも、自分の話は大切で上司に聞いてほしい!という自己中な考えを、昔の自分は持っていたなぁと思っています。役割や責任の範囲を切り分けて、パパッと仕事を進められたなぁと過去の仕事の仕方を反省しています。

 

まとめ

数十人以上の同僚に対して、事業の戦略、方向性、各期の目標を示す立場になって、今までの仕事の仕方が間違っていたことに気がつきました。
その間違っていたこととは、

  1. 鋭い質問をするのが、私の仕事
  2. 「どうしますか?/どうすればいいですか?」と訊いてしまう
  3. 確認のためのミーティングを1時間入れてしまう

の3つです。
もっと上司に上司の仕事をしてもらい、自分は自主的仕事を進めて経験をつめてたはずですが、リスクを気にしすぎて保守的になっていたのかもしれません。

上司とのコミュニケーションの理想は、以下の通りです。

  1. 選択肢を持って確認をする
  2. 指示されてないことは、できるだけ自主的に進めて簡単に報告する
  3. 課題がない限り、ミーティングは30分以下

今回、こうやって文章に起こしてみることで、自分にとって良い振り返りになりました。

企業の文化や上司の性質によっても変わると思いますが、上司とのコミュニケーションで悩んでいる方がいれば参考になると幸いです。